La rémunération d’un directeur des ressources humaines se discute rarement comme un
salaire. Elle se construit comme un package, et ce package en dit long sur la place
réellement accordée à la fonction dans l’entreprise.
Une rémunération à trois étages
Le poste se rémunère selon la même architecture que les autres directions
fonctionnelles, avec trois composantes qui n’obéissent pas aux mêmes logiques.
Le fixe rémunère le périmètre : effectif géré, nombre
d’établissements, présence ou non de filiales à l’étranger, complexité du dialogue social.
C’est la part la moins négociable en cours de mandat et la plus scrutée à l’embauche.
Le variable annuel rémunère l’atteinte d’objectifs. Sa part dans le
total est un signal : plus elle est élevée, plus la fonction est traitée comme un
centre de performance et non comme une direction de support. Encore faut-il que les
critères soient tenables — un variable indexé sur un taux de turnover que le DRH ne
maîtrise qu’en partie crée une tension durable.
Les dispositifs différés — intéressement, participation, plans
d’actionnariat salarié, retraite supplémentaire — alignent l’intérêt du dirigeant sur celui
de l’actionnaire. Ils sont l’étage le plus discret et souvent le plus déterminant dans les
groupes cotés.
Ce qui fait vraiment varier le montant
Trois facteurs dominent, et aucun n’est la séniorité prise isolément.
- La taille et la structure du groupe. Piloter la fonction RH d’une ETI
mono-site et celle d’un groupe multi-pays ne relèvent pas du même métier : le second
suppose de tenir plusieurs droits du travail, plusieurs régimes de protection sociale et
une coordination de filiales. - La position dans la gouvernance. Un DRH membre du comité exécutif,
associé aux arbitrages d’investissement et de croissance externe, n’occupe pas la même
fonction qu’un DRH rattaché à une direction administrative et financière. L’écart de
rémunération suit l’écart de mandat. - Le contexte de l’entreprise. Une restructuration, une intégration
post-acquisition ou un plan de transformation modifient la nature du poste et,
mécaniquement, ce que le marché accepte de payer pour le tenir.
Les grilles de rémunération publiées par les cabinets de recrutement circulent
largement, mais elles agrègent des périmètres trop différents pour servir de référence à
un arbitrage précis. Une entreprise qui veut se situer a intérêt à comparer des postes de
périmètre comparable plutôt qu’un intitulé.
La transparence salariale change la donne en 2026
C’est l’élément nouveau, et il concerne directement l’entreprise qui recrute. La
directive (UE) 2023/970 sur la transparence des rémunérations devait être
transposée en droit français au plus tard le 7 juin 2026. La France n’a
pas tenu ce délai : le projet de loi de transposition a été soumis au Conseil d’État
et devait être déposé au Parlement au cours de l’été 2026.
Le retard de transposition ne suspend pas l’échéance pour autant, et trois obligations
structurantes sont attendues :
- indiquer la rémunération proposée, ou au minimum une fourchette, dans l’offre d’emploi
ou avant le premier entretien ; - interdiction de demander au candidat sa rémunération antérieure ;
- droit du salarié à obtenir des informations sur les niveaux de rémunération pratiqués
pour un travail de valeur égale.
Pour une direction générale, la conséquence est concrète : les écarts internes qui
tenaient jusqu’ici à l’historique des négociations individuelles deviennent opposables. Le
chantier de mise en cohérence des grilles se conduit avant l’entrée en vigueur, pas après
la première demande d’un salarié.
Ce que l’actionnaire doit regarder
Deux points méritent l’attention d’un conseil ou d’un actionnaire de référence.
Le premier est la cohérence entre le variable du DRH et la stratégie
annoncée. Une entreprise qui affiche une priorité de fidélisation et rémunère sa
direction RH sur le seul volume de recrutements envoie deux signaux contradictoires.
Le second est l’exposition liée aux dispositifs différés. Retraite
supplémentaire, indemnités de départ contractuelles, engagements pris lors d’une
acquisition : ces éléments figurent au bilan et se découvrent parfois tard, notamment
en phase d’audit préalable à une cession.
FAQ
Sur quels critères fixer le variable d’un DRH ?
Sur des indicateurs que la fonction pilote réellement : tenue du calendrier social, avancement d’un plan de transformation, qualité de la couverture des postes critiques, conformité.
Indexer le variable sur des agrégats que le DRH ne maîtrise qu’indirectement, comme le turnover global, produit une rémunération perçue comme aléatoire et affaiblit l’effet recherché.
La directive européenne s’applique-t-elle même sans loi française ?
La directive (UE) 2023/970 devait être transposée au plus tard le 7 juin 2026 et la France a dépassé ce délai. Une directive non transposée ne crée pas directement d’obligations entre un employeur privé et ses salariés.
Le retard n’est pas pour autant un sursis : le projet de loi est engagé, et les entreprises qui attendent sa publication pour auditer leurs grilles se donnent un calendrier très court.
Faut-il publier la rémunération dans les offres d’emploi dès maintenant ?
Ce sera une obligation une fois la transposition entrée en vigueur. L’anticiper présente un intérêt pratique : cela oblige à mettre à plat les écarts internes avant qu’un candidat ou un salarié ne les mette en évidence.
C’est aussi un point de comparaison qui devient visible pour les concurrents, ce qui plaide pour une décision prise au niveau de la direction générale et non poste par poste.