10 questions sur votre stratégie d’entreprises

Pour construire une stratégie d’entreprise solide et alignée avec les objectifs à long terme, il est crucial de poser des questions franches et profondes sur la direction que prend l’organisation. Pourtant, dans un contexte où la performance à court terme domine souvent les priorités, de nombreuses entreprises négligent d’aborder des interrogations pourtant essentielles. Pourquoi ces questions sont-elles si cruciales ? Parce qu’elles permettent aux dirigeants de clarifier la vision, d’affiner les priorités et d’assurer une cohérence entre les différents aspects de l’organisation.

Cet article présente les 10 questions fondamentales que toute entreprise devrait se poser pour évaluer sa stratégie. Ces questions sont regroupées en cinq grandes catégories, avec pour chacune une réflexion sur la formulation de la stratégie (« Pouvons-nous l’exprimer ? ») et son application concrète (« Le vivons-nous ? »). En y répondant honnêtement, les dirigeants peuvent non seulement renforcer la clarté stratégique de leur entreprise, mais aussi dominer leur marché en mobilisant leurs équipes autour de priorités communes.

Les 10 questions stratégiques à vous poser

1. Comment créons-nous de la valeur sur le marché ?

Pour réussir, une entreprise doit définir précisément la valeur qu’elle apporte à ses clients. Il s’agit de répondre à une question fondamentale : quelle est notre « manière de jouer » sur le marché ? Que proposons-nous de unique ou de supérieur par rapport à nos concurrents ? Clarifier cet aspect permet de donner une direction à toute l’organisation, et de s’assurer que chaque département comprenne l’objectif global. En répondant clairement à cette question, l’entreprise pose la première pierre d’une stratégie efficace.

2. Quelles sont les trois à six capacités qui nous rendent uniques ?

Chaque entreprise dispose d’un ensemble de compétences qui lui permettent de se différencier. Identifier ces capacités stratégiques est essentiel pour rester compétitif. Il peut s’agir de compétences techniques, d’expertise dans un domaine particulier, ou d’une manière unique de servir les clients. En déterminant clairement ces trois à six capacités principales, l’entreprise peut concentrer ses efforts sur ce qu’elle fait mieux que quiconque, assurant ainsi une valeur ajoutée qui attire et fidélise ses clients.

3. Comment ces capacités fonctionnent-elles ensemble en un système cohérent ?

Il ne suffit pas de disposer de compétences individuelles ; elles doivent être intégrées de manière à se renforcer mutuellement. Un système de capacités cohérent permet à chaque ressource de contribuer efficacement à la stratégie globale de l’entreprise. En réfléchissant à la synergie entre ces compétences, l’entreprise peut optimiser ses performances et garantir que chaque action renforce l’ensemble. Cela crée une organisation alignée, où chaque composante sert un objectif commun.

4. Nos documents stratégiques reflètent-ils cette vision ?

Les documents stratégiques d’une entreprise – qu’il s’agisse de plans d’action, de missions ou de rapports annuels – doivent refléter la vision et les capacités uniques de l’organisation. Cette cohérence entre la stratégie définie et les documents officiels permet de s’assurer que toutes les parties prenantes comprennent la direction à suivre. Elle sert également de référence pour évaluer les décisions et les actions de l’entreprise au fil du temps, en maintenant le cap fixé.

5. Investissons-nous dans les capacités qui comptent vraiment pour notre stratégie ?

Pour qu’une stratégie soit efficace, les ressources doivent être allouées de manière à renforcer les capacités essentielles de l’entreprise. Il est crucial de vérifier que les investissements – qu’il s’agisse de temps, de budget ou de talents – sont bien orientés vers les domaines clés qui soutiennent la vision stratégique. Cela évite de disperser les ressources et assure que chaque investissement contribue directement à la création de valeur pour le client.

6. Toutes nos activités s’appuient-elles sur ce système de capacités ?

Une stratégie bien pensée repose sur l’application cohérente de ses capacités dans l’ensemble de l’organisation. Chaque activité – de la production aux ventes, en passant par le service client – devrait être alignée avec le système de capacités unique de l’entreprise. En faisant en sorte que toutes les activités s’intègrent dans cette logique, l’entreprise renforce sa compétitivité et son efficacité opérationnelle, tout en assurant une expérience client cohérente.

7. La plupart des produits et services que nous vendons sont-ils alignés avec notre système de capacités ?

Pour maximiser la valeur de son offre, il est essentiel que les produits et services soient en cohérence avec les capacités distinctives de l’entreprise. Cela signifie que chaque offre doit bénéficier des compétences uniques de l’organisation et renforcer sa position sur le marché. En alignant produits et services avec le système de capacités, l’entreprise garantit que son portefeuille est cohérent, pertinent et capable de soutenir ses objectifs stratégiques.

8. Les nouveaux produits et acquisitions sont-ils évalués en fonction de leur adéquation avec notre stratégie et notre système de capacités ?

Avant de lancer un nouveau produit ou d’acquérir une entreprise, il est crucial de vérifier qu’ils s’inscrivent dans la stratégie globale. Chaque nouvelle initiative doit renforcer le système de capacités plutôt que de le disperser. En évaluant rigoureusement l’adéquation des nouveaux projets, l’entreprise s’assure qu’ils apportent une réelle valeur ajoutée et contribuent au développement stratégique sur le …long terme.

9. Sommes-nous perçus comme légitimes dans notre marché cible ?

Pour qu’une stratégie soit efficace, il est important que l’entreprise bénéficie d’une légitimité aux yeux de ses clients et partenaires. Cela signifie que le marché reconnaît l’expertise et les valeurs de l’entreprise dans le domaine où elle opère. Cette légitimité est essentielle pour attirer de nouveaux clients et fidéliser les existants, en renforçant la réputation de l’entreprise et en validant sa stratégie auprès de ses parties prenantes.

10. Sommes-nous capables d’adapter rapidement notre stratégie face aux évolutions du marché ?

Dans un environnement en constante évolution, l’agilité stratégique est essentielle pour rester compétitif. Il est crucial que l’entreprise soit en mesure d’adapter sa stratégie pour répondre aux changements du marché, aux nouvelles technologies ou aux attentes des clients. Cette capacité à pivoter rapidement permet à l’organisation de saisir les opportunités et de réduire les risques, tout en restant alignée avec sa vision et son système de capacités.

Les obstacles rencontrés par les dirigeants pour aborder ces questions stratégiques

Bien que ces questions soient cruciales pour la réussite à long terme, beaucoup de dirigeants hésitent à les aborder ouvertement. Plusieurs raisons expliquent cette réticence : d’une part, certains cadres peuvent craindre de ne pas avoir de réponse satisfaisante, ce qui les pousse à éviter les sujets complexes. Parfois, les dirigeants estiment que le moment est mal choisi pour reconsidérer la stratégie, surtout si une feuille de route a été définie récemment. En effet, dans certaines entreprises, poser des questions fondamentales peut être perçu comme une remise en question de la direction prise, ce qui peut engendrer des tensions.

D’autres dirigeants, en revanche, peuvent préférer une certaine ambiguïté stratégique, car elle leur laisse plus de latitude pour poursuivre leurs priorités individuelles. Par ailleurs, les PDG eux-mêmes, lorsqu’ils arrivent dans leur rôle, s’interrogent souvent sur ces questions, mais ils se trouvent souvent limités par les contraintes du portefeuille existant ou par la pression pour atteindre des objectifs à court terme, ce qui les empêche de revoir la stratégie en profondeur.

Quand l’équipe dirigeante ne prend pas le temps de discuter de ces questions, le conseil d’administration devrait jouer un rôle actif en sollicitant des réponses et en participant à la définition de la stratégie. Cependant, de nombreux administrateurs regrettent d’être intégrés trop tard dans le processus, ce qui limite leur capacité à influencer la direction stratégique.

Comment instaurer une culture de responsabilisation autour des questions stratégiques

Pour créer un environnement où les questions stratégiques sont abordées de manière ouverte et régulière, trois tactiques peuvent être mises en place :

1. Organiser des sessions stratégiques dédiées : Plutôt que de laisser ces discussions au hasard ou de les intégrer dans des réunions orientées résultats, il est essentiel de consacrer un temps spécifique pour que les dirigeants examinent ces questions sans pression immédiate de performance. Ces sessions permettent aux équipes de se concentrer sur la vision à long terme et de débattre ouvertement des ajustements nécessaires.
2. Impliquer une plus grande partie de l’organisation : À l’instar des sondages annuels sur l’engagement des employés, un « sondage stratégique » permet de mesurer la perception des employés quant à la stratégie de l’entreprise et à son exécution. Ces enquêtes fournissent des retours précieux, car elles montrent comment les employés, qui sont au cœur de l’activité, perçoivent la stratégie et si celle-ci est clairement définie et appliquée. Cela encourage également une culture où chacun peut s’exprimer sur les orientations stratégiques.
3. Renforcer le rôle du conseil d’administration : Le conseil d’administration, en tant que garant de la vision à long terme, est bien placé pour superviser ces questions stratégiques. Plutôt que de se limiter à valider les grandes lignes de la stratégie, le conseil peut instaurer un dialogue structuré avec la direction pour questionner et affiner les choix stratégiques. Des réunions périodiques et des échanges directs avec les administrateurs offrent une perspective précieuse et permettent une meilleure cohérence entre la stratégie et son exécution.

Avec ces pratiques, l’entreprise crée un cadre où les questions essentielles sur la stratégie ne restent plus dans l’ombre, mais deviennent un levier de succès pour tous les acteurs impliqués.